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投資人視角:康眾快準當道,我為什么還要投資區域汽配連鎖?

2019/10/30 10:29:01 ac汽車 原創

不論是全車件還是易損件,汽配供應鏈領域的核心價值在于交付,交付的定語包括“準確、快速、全品類”的交付。這三個定語必須全部具備,只有直營模式才能真正的實現。

供應鏈

作者 | 楊興濤

出處 | AC汽車

2010年后隨著漸遞性的金融刺激和雙創政策等一直到2018年初,投資機構數量快速增加,頭部機構管理規模迅速提升,雙創企業如雨后春筍涌現,募投兩旺。創業企業更容易拿到錢,投資機構募集資金渠道通暢多元。這是一個最壞的時代,尤其是一個好的時代。

壞的是很多創業企業能夠非常順利的募集到資金,劣幣驅逐良幣,有的靠補貼燒出了護城河,有的曇花一現,有的即使懸崖勒馬,也很難再有出路。同時期有些投資機構也盲目跟風,追高估值,甚至導致一二級市場倒掛。

這一現象至2018年后發生了轉變,國家出臺政策導致資金收緊,打破剛性兌付、經濟下行,資產荒和資金荒同時到來。To C的移動互聯網的創業穩定,甚至有的領域出現向下拐點,投資機構開始理性,靠燒錢打造快速增長的To C企業變得越來越難。很多投資機構的投資策略開始轉向了To B和企業服務,但這些領域是需要沉淀和慢功夫的積累,燒錢也很難快速成長,本身的業務增長就沒有那么迅速。

有幸在國內一線投資機構可以一年看300個創業項目這樣的閱歷。這些經歷使筆者有更多的思考與成長,積累了大量投資經驗的同時也堅定了自己的投資原則。為了投資未來有機會做大成的長期項目,2013年給自己定了三個萬億市場尋寶的方向,家具、嬰童、汽車和出行(特別是汽車后市場)。

這個時候,家具領域比如紅星美凱龍、百安居,嬰童領域的好孩子已經是行業內頭部企業或者是上市企業。但一些互聯網新興品牌或創新渠道商,并沒有特別成熟的項目,我們判斷未來很難跑出來大的新公司。于是便聚焦于汽車行業,主要是在汽車出行,配件制造以及新能源整車制造,特別是后市場的汽車金融、二手車、配件零售加維保、移動汽車媒體等賽道,每個細分賽道都是近乎萬億的市場空間。

2016年底做了一個統計,這些領域的創業公司總市值已經接近萬億(千億級企業CATL所屬的新能源重點配件領域并沒計算在內)。當然時至2019年,這個估值恐怕翻倍都不止,很多企業岌岌可危。也有一些新的面孔出現。而這些面孔中,哪些會長久做大,哪些是曇花一現;只有花足夠多功夫才可能判斷準。

做創業投資最大的挑戰和樂趣就是在于,走過危機四伏,野禽猛獸的森林而自己沒有死掉并獲得了很大收獲。公司當期管理基金或個人投資生涯的Portfolio中投資最重或投的比例最大的項目都必須成功,只有這樣才能保證基金的整體回報率,才能體現投資機構的生命力和創造力。幸運的是我們投資的兩個較重的項目在資本寒冬之時都實現了退出,特別值得一提的是康眾汽配的退出。

如果說過去7-8年最大的機會在哪里,應該就是移動互聯網。微信成了人體的一個器官,移動互聯重塑了媒體,改變了人們的出行方式,支付方式,同時也滲透進了很多產業。產業互聯網這個新興行業也開始被投資機構追逐。To C領域更加容易被移動互聯網影響,更加容易形成弱肉強食,贏者通吃的局面。

汽車領域也不例外,出行領域不必多言已經形成滴滴、美團等大的玩家;二手車領域廝殺的慘烈程度更不敢直視,有的已經敗下陣來;B2B領域,因為國內融資租賃環境不像美國那樣發達,B端的二手車基本集中在4S渠道手里,而國內4S渠道又比較強勢(與美國不同),所以B2B企業即使拿到很多錢,也很難快速占領市場以及形成特別好的凈現金流和凈利潤,從而導致一些企業的死亡,存活的企業最后不得不轉型抓C端市場或者做汽車金融得以續命。也有不可避免折價融資下一輪,或上市后跌幅嚴重。

在當時或現在,如果提及我們的Portfolio,朋友或LP會很自然的提起行業里那些垮掉或即將垮掉的公司說是我們Portfolio的競爭對手時,很多時候筆者不知道該如何解釋,因為在筆者看來,絕大部分公司垮掉和它的競爭對手無關,而是由于它在行業特征、市場環境以及戰略部署的匹配上出了問題,或者是企業本身的基因和商業模式導致。總的來說,對于一些企業來講,在不考慮行業因素的前提下,真正的競爭對手是自己。

回歸重點和主題,當時看了很多現在已是獨角獸的創業項目沒有出手,并不是因為沒看準而是本身做投資決策時,投資人首先是要否定所有的項目,然后再一點一點用事實說服自己,那么這個投資人就對了80%。投資人只能抓住自己真的看得懂的項目下注,并持續加注,最終項目成功上市或被并購,這才是成功的關鍵所在。成熟的投資機構都是在經過謹慎的行研以及自己看得特別懂的項目上下重手投資,這也是投資機構的看家本領。因為一個機構或者一個投資人可以看得懂,特別是原創項目,往往要花費很多成本,特別是知識經驗的積累以及時間成本。

在這里和大家分享下,2015年在汽車后市場企業剛剛萌芽時,筆者在基石資本為何可以對獨自判斷并對康眾投資1億,取得近20%股份的汽車后市場項目。能看明白這個領域的確是花了很多精力以及行業調研。

(1)筆者曾經在汽車行業有多年的供應鏈工作經驗,特別是奔馳寶馬奧迪一級供應商做過國內供應商的開發與尋找,在理解汽車行業上下游的工作流程上有實際經歷并能感同身受;

(2)由于O2O的興起,曾深入到蘇寧以及連鎖經營協會的各種論壇,并走訪了大量的企業,最終熟悉了連鎖經營店的發展軌跡,一般會經歷a.夫妻店b.3-5家親戚好友店c.10家以上脫離家族化的連鎖店。這些常識的認知對于做投資判斷有很好支撐。

(3)2008年那年想創辦IT公司,前期花費了大量時間做市場調以及技術咨詢,了解到哪些互聯網平臺可以做,哪些他們做不了。這為后面的投資做了很好的鋪墊。

2013年開始研究汽車后市場這個行業,到2015年的這一單投資,用了兩年時間走訪幾乎所有的競品項目,和幾乎所有的專家,這樣相互交叉驗證,得到了自己的獨立觀點,而對確定行業的獨立投資觀點是一個投資人必須具備的一個技能。我們在投資的時候就會提前預判這個領域的未來可能性,就是很可能被BAT并購。

大股比領投一定有它的偶然,也有一定的必然。所以才有了在康眾汽配快要簽署分三輪美金投資機構進行控股并購時,筆者找到了其創始人商總并說服給筆者1個月的時間,給出投資1億的口頭承諾。之后在康眾并購大連成之名后,高盛未投資前,我們又追加投資4000多萬。在大部分投資機構希望公司做出利潤進行上市時,筆者則希望企業以業務發展為主,上市為輔,快速擴張市場的建議。

針對汽車后市場的絕大部分獲得融資卻很特別難笑到最后的項目,因為路徑并不一定正確,筆者有幾點思考并總結如下:

1.融資獲得的資金補貼B端小的汽配經銷商進行置換交易額換取GMV來TO VCer;

2.互聯網思維收集流量,轉化為維修保養,最終由于轉化率低下而失敗;

3.低毛利產品切入市場,快速擴張但后續融資能力沒有跟上導致現金流斷裂;

4.IT人轉汽配行業,只懂IT不懂汽配行業的交易和零售,導致持續虧錢。

行業內的創業者對行業的看法是,全車件的幾個平臺燒錢效率很低,虧損嚴重,找不到合適的盈利模式,不可持續,但投資人還在看數據持續加倉。

筆者個人認為不論是全車件還是易損件,汽配供應鏈領域的核心價值在于交付,交付的定語包括“準確、快速、全品類”的交付(是數據公司更是物流配送加流通貿易企業)。這三個定語必須全部具備,只有直營模式才能真正的實現。而只做車型匹配數據庫創業的IT企業,只能解決數據和準確的問題,但是不是真的準確,甚至連他們自己都不一定知道。因為汽車廠商和配件廠商的數據不一定對,最后必須在交付的最后一公里進行驗證,而這個驗證的數據收集只能在零售終端門店。

當有人說康眾模式重資產的時候,是因為自己沒能力做配送和貿易,僅僅提供數據的撮合,根本無法抓住小B們,對他們沒有什么吸引力。因為這些小B他們希望得到數據、配送、實物交易三個服務。

投資汽配供應鏈商最核心的價值鏈條是最后一公里的前置倉直營門店,可以保證快速、準確、全品類的配送。這些貼心的服務在替代和打擊著汽配城,汽配城有一天可能出現非線性坍塌。

但加盟不是不能有,因為每個供應鏈企業可能有自己的產品優勢,或關系好的供貨商貼牌商,供應鏈企業可以通過加盟賣出更多優勢產品的同時,并賦能給加盟商,幫助它提高修理廠的對配件要求滿足率的需求,更多的品類選擇提供給修理廠讓汽配零售店面盈利能力更強,在未來合適的時間收為直營,所以趨勢是直營店替代加盟商和夫妻店。

暫時的加盟和賦能是手段,而數十年積累的直營能力是基礎。直營店的能力是從小積累的,做大了加盟再做直營有些不倫不類,就像成年了才練少林功夫。并且加盟的產品在經銷批發環節的毛利也只有2到3個點毛利,而直營零售則是20%左右的毛利。零售和批發加盟的價值對比顯而易見。

行業發展遇到的問題有哪些呢?目前市場上大家對于汽車后市場會出現大的供應鏈平臺已經達成共識,對于補貼B端或是用互聯網思維高頻打低頻轉化的模式也都漸漸失去了興趣。目前的焦點則是到底是直營還是加盟。

最初筆者個人的觀點是直營才是終極模式,但忽略了北美同行都是通過不斷的兼并進行規模的成長。隨之我們得出一個觀點,做加盟如果能成功,做大規模又能賺到錢。必須有:1)品牌和溢價能力,這樣才有人愿意以加盟費的形式讓品牌方盈利,汽配零售目前存在這個模式;2)擁有特別便宜或是特別的產品能力,但這樣就是工廠或品牌賣產品的思維。

我們都知道汽車后市場配件零售領域的易損件SKU品類數基礎的也有5-10萬,一個工廠又能造多少品類。所以加盟只能快速復制加盟店面,每個店面采購量較小,對小B沒有絕對的管控和影響能力,它很容易就倒戈。產品好性價比高他愿意賣,反之他可能就不搭理。 

企業每個階段的問題不一樣,如果當規模做起來之后,就會面臨很多其他方面的問題,如果資金不是問題,則基礎人員的培養也是一個發展的瓶頸。美國前四大汽配供應鏈商上市公司每家管理員工過6萬人,而國內可能更多,中國國土面積大,每個地方人員的當地化怎樣落實也是問題。所以不論美國和國內,區域性經銷商的兼并收購一定是更好的處理方式。

近幾年來我們一直在尋找具備長期積累能力,在獲得核心能力后迅速爆發業績的項目。汽車后市場配件零售容量巨大,有核心能力的玩家還太少,以至于競爭對手在整個市場空間里游泳彼此都未必能碰到面。比如在國內某5-10個省做深也可以產生過百億銷售的企業;又比如產品品質有保證但價格很低的企業;市場中存在差異化的公司在未來仍然是有需求的,但可惜一直沒碰到合適的創始者或是好的企業。

一直到2019年初遇到了四川奔世達的創始人張磊和張勇兩兄弟。奔世達雖然銷售規模不大,但它經營了幾十家直營店和幾十家加盟店的相似基因,直營和加盟銷售比為7:3。管理著過3萬的SKU,又有國際國內廠商的代理權,特別是擁有比較全的國內一線廠商的代理權。創始人出身于金麒麟系,而金麒麟系的同事遍布在全國做汽配經銷的生意。在做深四川的基礎上可以用信用作為成本擴張全國。兩個創始人一個是主外的關系型領導,掌控公司的戰略以及方向;一個是主內的任務型領導,一管到底,事無巨細。我們非常看好奔世達擁有的行業成功的基礎要素,也對行業深刻理解,所以投資股比就會比較大,并會不遺余力幫助企業成長。

一個供應鏈服務經銷企業,基因特別重要,同時它未來的組織建設也是重中之重,怎么復制訓練有素的員工;怎么設立組織和人力資源模型;怎么制定獎勵制度;怎么像海底撈一樣留住員工,打造良性的企業文化。都是供應鏈服務企業不可或缺和必須經歷的能力歷練。

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